تعریف ارزشها، باورها و هنجارهایی که فرهنگ یک سازمان را تشکیل میدهند دشوار است و افراد به طور غریزی در برابر تلاش‌ها برای تغییر فرهنگ سازمانی، رفتارها و روابط تثبیت شده مقاومت میکنند. از آنجایی که فرهنگ سازمانی در داستان هایی که کارکنان به اشتراک می گذارند تجسم یافته است، بهتر است کارتان را با تغییر آن داستانها شروع کنید. روایت‌های جدیدی ایجاد کنید که فرهنگ مورد نظرتان را تقویت میکند و عمیقاً با فرهنگ قدیمی ناسازگار است. این نشان دهنده‌ی تعهد شما به تغییر فرهنگ سازمانی است و به کارمندان قدرت میدهد تا داستانهای تغییر دهنده‌ی فرهنگ خود را از نو بسازند.
گفتن آن ساده، اما انجام آن سخت است. ارزشها، باورها و هنجارهایی که فرهنگ شما را تشکیل میدهند، ناملموس و در سراسر سازمان گسترده است. دست گذاشتن روی آنها و دستکاریشان اقدامی دشوار است. در حالی که افراد در برابر تغییرات سازمانی تمایل به مقاومت دارند، اما در مقابل تغییر فرهنگ سازمانی سازگار و پذیرا هستند زیرا رفتارها و روابط تثبیت شده‌ی پیشین را تغییر میدهد.
مطالعه‌ی میدانی؛ رهبران کسب و کار و چالشهای تغییر فرهنگ سازمانی
برای پی بردن به راز تغییر فرهنگ سازمانی، مصاحبه‌هایی با بیش از 60 رهبر کسب‌وکار از صنایع مختلف در سراسر جهان از جمله مدیران عامل، معاونان اجرایی و مدیران کارخانه انجام شده است. هرکدام از این مدیران با روش هایی منحصر به فرد برای تغییر فرهنگ سازمانی تلاش کرده بودند، برخی موفق و برخی نیز با شکست مواجه شده بودند.
ما به سرعت متوجه شدیم که هیچ یک از ابتکارات موفق با فهرستی از ارزشهای اصلی مطلوب برای ایجاد یک فرهنگ سازمانی جدید آغاز نشده بود. هیچکدام با مطالعات دقیق فرهنگ فعلی و رابطه آن با اجرای استراتژی آغاز نشده بود. و هیچکدام با بازنگری در سیاست‌های منابع انسانی، از جمله سیاست‌های ارزیابی و جبران خسارت کارمندان، شروع نکرده بودند. کارمندان به سرعت آنها را اقداماتی بر خلاف منافع خود تشخیص دادند و در نتیجه از تعهد کامل خود به تغییر فرهنگ سازمانی خودداری کردند.
بله، آنها در جلسات آموزشی شرکت کردند، با پیروی از ارزشهای جدید شرکت موافقت کردند و به اجرای یک فرهنگ سازمانی جدید بله گفتند، اما می‌دانستند که روزی این تغییر فرهنگ سازمانی با شکست مواجه خواهد شد و همانند گذشته همه چیز به حالت سابق بازمیگردد.
رهبران موفق برای تغییر فرهنگ سازمانی چه کردند؟
آنها داستانهای جدیدی ایجاد کردند که با فرهنگ تثبیت‌شده و موجود شرکت ناسازگار بود، اما لزوم تغییر فرهنگ سازمانی را تقویت میکرد و با استراتژی سازمان همسو بود. برای مثال، داستانهای مربوط به کارمندان موفقی که برای مشتریان قهرمان بودند، به تقویت استراتژیهای خدمات‌محور کمک کردند. داستانهایی درباره‌ی ریسک‌پذیری و پشتکار خلاقانه که به ترویج استراتژیهای نوآوری کمک کردند. و داستانهایی در مورد توجه به جزئیات و بهبود چشمگیر فرآیند به حمایت از استراتژی‌هایی کمک کرد که بر تولید با کیفیت بالا و هزینه‌ی کم تأکید داشتند. و اینگونه بود که روایت داستان های نو، تغییر فرهنگ سازمانی را در شرکت‌ها نهادینه کرد.
روایت داستانهای نو، رهبران کسب‌وکار را مجبور میکند تا به تغییر فرهنگ سازمانی متعهد شوند. هنگامی که داستان ها در یک سازمان پخش میشوند، رد کردن یا حذف آنها دشوار است. و از آنجایی که داستانهای جدید جایگزین روایت‌هایی میشوند که فرهنگ سازمانی قدیمی را تقویت میکنند، کارمندان شروع به ارائه روایت‌های خود میکنند و در نهایت داستان جدیدی مطابق با استراتژیهای شرکت ایجاد میکنند، که همان تغییر فرهنگ سازمانی است.
6 اصل که رهبران کسب و کار برای تغییر فرهنگ سازمانی خود بایستی رعایت کنند
1. روایت های شما بایستی اصیل و معتبر باشند
داستانهای معتبر ارزشها و باورهای عمیق شما را منعکس میکنند. اگر داستانهای شما با ارزش‌هایتان ناسازگار باشد، دیر یا زود کارمندانتان ریاکاری شما را تشخیص میدهند و تعهد شما به تغییر را زیر سوال میبرند. اما از سوی دیگر ساختن داستانهای معتبر میتواند مخاطره‌آمیز به نظر برسد، زیرا بایستی اصالت و اعتبار خود را به میدان بیاورید و منتظر بایستید که بدانید مردم چگونه به صداقت و شفافیت شما پاسخ خواهند داد.
میخواهم با شما شفاف باشم
زمانی که Stefano Rettore رئیس بزرگترین بخش شرکت Archer Daniels میدلند شد، از نظر مالی عملکرد ضعیفی داشت. Rettore در آمریکای شمالی نسبتاً تازه کار بود و دانش محدودی از تیم خود داشت و متوجه شد که برای تغییر فرهنگ سازمانی بایستی با کارکنان خود شفاف باشد.
او فوراً برای صحبت در مورد استراتژی و عملیات اجرایی بخش خود یک اردوی دو روزه خارج از محل کار ترتیب داد. او جلسه اول را با گفتن این جمله آغاز کرد: نه شما از من شناخت دارید و نه من شما را می شناسم، اما قرار است با هم کار کنیم. ما در طول کار مرتکب اشتباه خواهیم شد و بایستی نسبت به اعتراف آنها احساس امنیت کنیم. بنابراین میخواهم در مورد اینکه چه کسی و چگونه رهبری هستم و انتظاراتم از هر یک از شما شفاف باشم.
برای تغییر فرهنگ سازمانی به دنبال داستان های خود باشید
البته این یک راه پرخطر برای شروع جلسه بود. رتور نمی‌دانست که صحبتهای او با چه واکنشهایی مواجه خواهد شد. اما تک تک افراد، شروع به اشتراک‌گذاری داستانهایشان در مورد چگونگی توسعهی رویکردهای خود در رهبری کردند. این جلسه یک هنجار به نام شفافیت را در تیم ایجاد کرد که به تغییر فرهنگ سازمانی و رشد و افزایش سودآوری آن در طول 14 ماه ریاست رتور و بعد از آن کمک کرد. ما در اینجا شفافیت یا هر ارزش فرهنگی خاص دیگری را پیشنهاد نمی کنیم. استراتژیهای مختلف احتمالاً به فرهنگ‌های متفاوتی نیاز دارند. فرهنگ سازمانی یک نسخه‌ی یکسان برای همه نیست.
نکته این داستان این است که رتور به این نتیجه رسیده بود که کارمندان بخش او نمی‌توانند با یکدیگر ارتباط موثری برقرار کنند و شفافیت کلید حل این موضوع است. او با صحبت صادقانه در اولین جلسه، تعهد شخصی خود را به شفافیت نشان داد و اینگونه مقدمه‌ی تغییر فرهنگ سازمانی را بنا نهاد.
2. در داستان هایتان نقش اول را خودتان بازی کنید
راه دیگر برای نشان دادن اینکه تعهد شما به تغییر فرهنگ سازمانی باپرجاست، این است که مطمئن شوید خودتان نقش برجسته‌ای در روایت‌هایی که می‌سازید بازی می‌کنید.
یک مثال خوب توسط آلبرتو کاروالیو ارائه شده است. زمانی که او مسئولیت کسب و کار بازارهای نوین شرکت ژیلت را بر عهده گرفت، محصولات جدید تولید شده توسط آزمایشگاه‌های ژیلت در هند فروش خوبی نداشتند، حتی اگر در میان هندی‌های ساکن ایالات متحده و بریتانیا به خوبی آزمایش شده بودند.
واضح است که ژیلت نیاز به تحقیق در مورد آنچه در هند می‌گذرد داشت. مطابق روال سازمانی، مطالعه‌ی نحوه اصلاح مردان هندی بایستی به یک کارآموز اختصاص داده میشد. اما کاروالیو فقط قصد جمع آوری اطلاعات نداشت، بلکه او میخواست فرهنگ توسعهی محصول را در کسب و کار بازارهای نوظهور تغییر دهد.
بنابراین تصمیم گرفت تا کاری انجام دهد که در ژیلت سابقه نداشت، او خودش به هندوستان سفر کرد. توسعه ی محصول در ژیلت اینگونه نبود، اما کاروالیو اصرار کرد و سرانجام گروه کوچکی از مدیران ارشد او را در این سفر همراهی کردند.
مدیر نه، برای تغییر فرهنگ سازمانی بایستی رهبر باشید
کاروالیو میگوید: ما ریش‌های مصرف‌کنندگان بالقوه را تماشا کردیم. در بسیاری از محله‌های کم‌درآمد، 30 خانه یا بیشتر فقط یک حمام مشترک داشتند، بنابراین مردان در حمام اصلاح نمی‌کردند. آنها یک اتاق در خانه خود پیدا میکردند، جایی که برای اصلاح تنها به یک آینهی کوچک و یک فنجان آب دسترسی داشتند. آنها جایی برای نگهداری تیغ خود نداشتند، بنابراین آن را به میخ روی دیوار آویزان میکردند. از آنجایی که آنها آب جاری برای تمیز کردن تیغ خود نداشتند، محصول ما به راحتی مسدود می شد. ما حتی یک سوراخ در دستهی ژیلت تعبیه نکرده بودیم که بتوانند از آن برای آویزان کردن تیغ خود استفاده کنند.
در پرواز برگشت، تیم ما تیغ جدیدی برای بازار هندوستان طراحی کرد که نه تنها می‌توانست با قیمت رقابتی فروخته شود، بلکه نیازهای منحصر به فرد مصرف‌کنندگان هندی را نیز برآورده میکرد. و بله فقط با اضافه کردن یک سوراخ به انتهای دستهی ژیلت، ورق برگشت که البته این حاصل تغییر فرهنگ سازمانی توسط یک رهبر بود.
به گفته کاروالیو، در دو سال، سهم بازار ژیلت برای ریش تراش‌ها از صفر به 18درصد رسید و بیش از 100 میلیون مرد هندی این محصول جدید را خریداری کردند. به همان اندازه مهم، تصمیم او برای رفتن به هند باعث تغییر فرهنگ توسعهی محصول در این بخش شد. اکنون درک نیازهای مشتری امری حیاتی است. اگر او داستانی نمی ساخت و در آن خود نقش اول را ایفا نمیکرد این تغییر فرهنگ سازمانی و تبع آن پیشرفت‌های چشمگیر میسر نمیشد.
3. از گذشته رها شوید و راهی به سوی آینده بیابید
جای تعجب نیست که داستانهای تغییر فرهنگ سازمانیتان بایستی ارزش ها و باورهای گذشته را زیر سوال ببرد. این روایت‌های جدید همچنین بایستی فرهنگ‌های سازمانی جدید را توصیف کنند.
در این بخش، تجربه ی Manoel Amorim، یکی از نویسندگان این مقاله و مدیر عامل سابق Telesp، یکی از بزرگترین شرکتهای مخابراتی در برزیل میتواند برای ما الهام بخش باشد. Telesp در یک بازار بسیار کنترل شده و انحصاری فعالیت میکرد که در آن مهمترین اهداف شرکت توسط دولت تعیین میشد. این شرکت در این شرایط شکوفا شد و یکی از سودآورترین شرکت های مخابراتی در آمریکای جنوبی بود. به دلیل تسلط دولت، فرهنگ سازمانی در این شرکت به قدری سلسله مراتبی بود که کارمندان معمولی حتی اجازه نداشتند در کابین آسانسوری که مدیر عامل شرکت در آن حضور دارد سوار شوند. پس به همین دلیل تغییر فرهنگ سازمانی نیز در این شرکت بسیار سخت و پیچیده بود.
موقعیت انحصاری Telesp در بازار سائوپائولو رو به پایان بود و این شرکت به زودی با رقبای جدیدی روبرو میشد که مجهز به مجموعه ای از فناوری‌های پیشرفته بودند. برای مانوئل بدیهی بود که در این بازار، فرهنگ سلسله مراتبی باید با فرهنگ خدمات محور و مشتری مدار جایگزین شود.
برای تغییر فرهنگ سازمانی، خودتان وارد میدان شوید
برای شروع سازگاری با این واقعیت جدید و تغییر فرهنگ سازمانی، مانوئل یکی از محصولات جدید شرکت شان را برای خانه اش خرید اما موفق به راه اندازی آن نشد. او به جای تماس با مدیر محصول، همانند یک مشتری معمولی با تلفن پشتیبانی محصول تماس گرفت. مانوئل گفت: پس از گذشت دو ساعت مشکل من هنوز حل نشده بود.
بنابراین در نهایت به مرد جوانی که پشت خط بود گفتم که من مدیرعامل شرکت هستم و سپس از او پرسیدم که برای رفع مشکل من چه چیزی باید بداند؟ او لیستی از 14 مورد را به من ارائه داد. سپس این امکان را فراهم کردم که آن مرد جوان و همکارانش، ارائه‌ای در خصوص آن موارد به تیم اجرایی داشته باشند.
پس از تشکر از کارکنان مرکز تماس و خروج آنها از جلسه، مانوئل بلافاصله فروش محصول جدید را تا زمانی که Telesp بتواند آن را برای مشتریانش به خوبی پشتیبانی کند، متوقف و دو نفر از مدیران اجرایی را مأمور این امر نمود. مانوئل عملاً فرهنگ سلسله مراتبی Telesp را وارونه کرده بود. هنگامی که داستانهای مربوط به اقدامات او در سراسر شرکت پخش شد، کارمندان شروع به ایجاد روایت‌های خدمات مشتری خود کردند که به تغییر فرهنگ سازمانی Telesp کمک کرد. نگرش های جدید در عملکرد Telesp منعکس شد و اینگونه فرهنگ سازمانی گذشته به خوبی تغییر یافت.
4. برای تغییر فرهنگ سازمانی بایستی به قلبها و ذهن‌ها نفوذ کنید
اگر در داستانهایی که برای تغییر فرهنگ سازمانی می‌سازید، کارکنان و تیم‌هایتان با شما همسو نباشند، ره به جایی نخواهید برد. در بیشتر موارد، نکته‌ی اصلی کسب و کار این است که تغییر فرهنگ سازمانی و اجرای استراتژی بایستی ارزش اقتصادی واقعی برای شرکت شما ایجاد کند. اما فرهنگ چیزی فراتر از ارزش اقتصادی است. این در مورد چگونگی شناخت، حمایت و همراهی کارکنان با اهداف یک شرکت است و داستانهای شما بایستی قلب کارکنانتان را نیز تحت تأثیر قرار دهد. رویکرد ملانی هیلی، که در سال 2001 اولین مدیر زن بخش مراقبت از زنان شرکت Procter & Gamble در آمریکای شمالی شد، نشان میدهد که چگونه این کار را انجام بدهید؟
اگرچه این کسب و کار سهم بازار قابل توجهی داشت، اما درآمد و سود آن رو به کاهش بود. فرهنگ آن برای سال‌ها بر کارایی تولید و اثربخشی محصول تأکید کرده بود، اما هیلی میخواست که محصولاتش مشتریان را خوشحال کند و برای قدرت بخشیدن به دختران و زنان تلاش میکرد. او برای انجام این کار نیاز به قانع کردن مدیرانش داشت و برای همین به روایت یک داستان جدید روی آورد.
در تغییر فرهنگ سازمانی خود به مشتریان اهمیت بدهید
پس از دعوت گروهی از مشتریان به دفتر، او و تیمش آنها را از طریق آینه‌های یک طرفه مشاهده کردند. او میگوید: محصولات خودمان و رقبا را روی یک میز قرار دادیم و مشتریان را مجبور به مرتب کردن آن محصولات کردیم تا آنچه را که بیشتر می‌پسندند انتخاب کنند. از این آزمایش نتیجه گرفتیم که ما بایستی به لذت‌های روزمره مشتریانمان توجه کنیم. هیلی تیم خود را رهبری کرد تا استراتژی توسعه محصول خود را به طور کامل بازنگری کند. این تیم اپلیکاتورهای مقوایی را برای محصولات تامپون خود با اپلیکاتورهای پلاستیکی جایگزین و همچنین بسته بندی را بازطراحی کردند تا بتواند مانند یک کیف پول بی سر و صدا باز شود.
به گفته هیلی، شرکتش رهبر بازار تامپون شد و سهم بازار پدهای زنانه از 50٪ به 60٪ در شش سال افزایش یافت. آیا اگر هیلی جلوی تیمش می ایستاد و از اعضایش میخواست که در مورد محصولات لذت بخش و قدرت بخش فکر کنند، این امکان وجود داشت؟ احتمالاً نه. اما هیلی با درگیر کردن تیمش در توسعهی داستانهایی در مورد محصولات زنانه، شروع به تغییر فرهنگ سازمانی بخش خود کرد. اگر می خواهید کارمندان داستان های شما را به اشتراک بگذارند، باید آنها را به یاد ماندنی کنید.
5. برای تغییر فرهنگ سازمانی همانند یک بازیگر تئاتر باشید
رودِک با همکاری یک شرکت مشاوره، استراتژی جدیدی ابداع کرد که مستلزم اخراج تعداد زیادی از کارمندان بود. قبل از اجرای آن، او تصمیم گرفت تا جلسه ای را با مدیران ارشد خود برنامه‌ریزی کند تا نظر آنها را در مورد استراتژی و کاهش تعداد کارمندان جویا شود. این دیدار قرار بود در یک هتل بسیار شیک در سانفرانسیسکو برگزار شود و هزینه ها نیز پرداخت شده بود. اما رودِک برنامه‌ی جلسه را تغییر داد.
بایستی سزاوار جشن گرفتن باشیم
در ساعت مقرر، افراد شروع به ورود به اتاق غذاخوری کردند. همه چیز زیبا بود، چینی خوب، کارد و چنگال زیبا، دقیقاً همان چیزی که در این نوع هتل انتظار دارید. گارسون ها شروع به سرو شام کردند. سپس خطاب به تیم خود گفتم: به طور معمول، این رویداد را لغو می‌کردم. این فقط هزینه نیست، ظاهر است. ما حق نداریم عملکرد بدمان را جشن بگیریم. بنابراین تنها چیزی که در منوی امشب وجود دارد نان و آب خواهد بود. لیاقت ما همین است، نان و آب. اما با این حال، برای یک سال دیگر میخواهم یک شام جشن واقعی ترتیب دهم که ما سزاوار آن خواهیم بود.
خبر شام در سراسر سازمان پخش شد. همانطور که انجام شد، تعهد برای تغییر فرهنگ سازمانی شرکت پدید آمد و یک سال بعد تیم در همان اتاق در همان هتل جمع شدند تا یک سال بسیار سودآور را جشن بگیرند.
6. به دیگران قدرت دهید تا داستان های خود را بسازند
رهبران کسب و کاری که ما با آنها مصاحبه کردیم متوجه شدند که برای تغییر فرهنگ سازمانی در شرکت هایشان، بایستی فضایی برای دیگران در خصوص روایت داستانهایشان ایجاد کنند.
یکی از این رهبران، جرمی اندروس، مدیر عامل Traeger Grills بود. او با دیدن فرصتی برای تغییر بازار پخت و پز در فضای باز در ایالات متحده، در این شرکت سرمایه گذاری کرد. یکی از عناصر کلیدی این فرهنگ سازمانی جدید خدمات به مشتریان بود. با این حال، علی‌رغم تلاش‌هایش برای بازسازی، مطمئن نبود که ارزش خدمات مشتری به خوبی تثبیت شده باشد تا اینکه یک روز دوشنبه صبح رئیس بخش فروش به دفترش آمد و گفت: شما کار راب را باور نمی‌کنید!
با رعایت اصول تغییر فرهنگ سازمانی، شگفت زده خواهید شد
همانطور که اندروس توضیح می دهد، راب یک مرد نسبتاً جوان در شرکت است. روز جمعه از یک دستیار مدیر در شرکت Costco در سیاتل یک تماس دریافت کرد مبنی بر اینکه دستگاه گریل کار نمیکرد و آنها میزبان یک مهمانی بزرگ در روز بعد هستند. راب از طریق تلفن مشکل را تشخیص میدهد، برای تهیه‌ی قطعه‌ی مناسب به دفتر می‌رود، بلیط می‌خرد و به سیاتل پرواز میکند، دستگاه گریل آن مرد را درست و به او کمک میکند که گوشتش را مزه‌دار کند، سوار هواپیما میشود و به خانه پرواز میکند. و جالبتر اینکه روز دوشنبه طوری وارد شد که انگار اتفاق خاصی نیفتاده بود.
تلاش‌های اندروس برای تغییر فرهنگ در Traeger به کارمندانی مانند راب قدرت داده بود تا داستانهای خود را توسعه دهندکه به نوبه‌ی خود نه تنها روند تغییر فرهنگ سازمانی را تسریع کرد، بلکه رابطه شرکت با یکی از شرکای کلیدی خود یعنی Costco را افزایش داد.
نتیجه گیری
تغییر فرهنگ سازمانی اقدامی نه چندان آسان، بلکه دشوار، اما ممکن است. همانطور که مثال‌هایی که در اینجا به اشتراک گذاشتیم نشان میدهد، شما باید با ایجاد داستانهای جدید شروع کنید که جایگزین داستانهای قدیمی شود که کارمندان شما در حال حاضر به یکدیگر می‌گویند.
روایت‌های جدید بایستی اصیل و معتبر باشند، شما را به‌عنوان رهبر کسب و کار معرفی کنند، هم رهایی از گذشته و هم راهی به سوی آینده ارائه دهند، به قلب و ذهن کارمندان نفوذ کنند، نمایش گونه و تئاتری باشند و در نهایت به دیگران قدرت دهند تا فرهنگ خود را از نو بنویسند.با رعایت این اصول تغییر فرهنگ سازمانی میسر میشود و شما به عنوان یک رهبر کسب و کار میتوانید با قدرت به سمت اهدافتان حرکت کنید.
برای مطالعه بیشتر در این حوزه به صفحه توسعه سازمانی و توسعه منابع انسانی در وبلاگ اکوبا مراجعه کنید.
منبع مقاله:
https://hbr.org/2023/09/create-stories-that-change-your-companys-culture
