به‌طور‌کلی تعریف ارزش‌ها، باورها و هنجارهای تشکیل‌دهنده فرهنگ سازمان دشوار است و افراد به‌طور غریزی در برابر تلاش‌ برای تغییر فرهنگ سازمانی، رفتارها و روابط تثبیت‌شده مقاومت می‌کنند. از آنجایی‌که فرهنگ سازمانی در داستان‌هایی به اشتراک گذاشته‌شده توسط کارمندان نمود پیدا می‌کند، بهتر است کارتان را با تغییر این داستان­‌ها شروع کنید. روایت‌­های جدیدی ایجاد کنید که فرهنگ مورد‌نظرتان را تقویت می­کند و با فرهنگ قدیمی نیز متفاوت است. این کار نشان‌دهنده‌­ تعهد شما به تغییر فرهنگ سازمانی است و به کارمندان قدرت می­دهد تا داستان­‌های خود را از نو بسازند. البته گفتن حرف بالا ساده، اما انجام آن سخت است؛ ارزش‌ها، باورها و هنجارهایی که فرهنگ محیط کار شما را تشکیل می‌دهند، ناملموس و در سراسر سازمان گسترده هستند. دست گذاشتن روی آنها و دست‌کاری­ این باورها اقدامی دشوار است. در‌حالی‌که اکثر افراد در برابر تغییرات سازمانی مقاومت می‌کنند، اما در مقابل تغییر فرهنگ در سازمان سازگار و پذیرا هستند زیرا این نوع تغییر فرهنگ، رفتارها و روابط تثبیت‌شده‌­ پیشین را تغییر می­دهد. در این مقاله از وبلاگ توسعه کسب و کار اکوبا می‌خواهیم در مورد نحوه تغییر فرهنگ سازمانی صحبت کنیم. با ما همراه باشید.

رهبران کسب و کار و چالش‌­های تغییر فرهنگ سازمانی

برای پی بردن به راز تغییر فرهنگ سازمانی، مصاحبه‌هایی با بیش از ۶۰ رهبر کسب‌وکار از صنایع مختلف در سراسر جهان از جمله مدیران عامل، معاونان اجرایی و مدیران کارخانه انجام شده‌است. هرکدام از این مدیران با روش‌هایی منحصر‌به‌فرد برای تغییر فرهنگ سازمانی تلاش کرده و در نهایت برخی از آنها موفق و برخی نیز با شکست مواجه شده بودند.

ما به سرعت متوجه شدیم که هیچ یک از ابتکارات موفق این مدیران با فهرستی از ارزش­های اصلی مطلوب برای ایجاد یک فرهنگ سازمانی جدید آغاز نشده بود؛ هیچکدام با مطالعات دقیق فرهنگ فعلی و رابطه آن با اجرای استراتژی آغاز نشده بود؛ و هیچ‌کدام با بازنگری در سیاست‌های منابع انسانی، از جمله سیاست‌های ارزیابی و جبران خسارت کارمندان، شروع نکرده بودند. در‌نتیجه کارمندان به‌سرعت آنها را اقداماتی بر خلاف منافع خود تشخیص می‌دادند و در نتیجه از تعهد کامل نسبت به تغییر فرهنگ سازمانی خودداری می‌کردند.

درست است که کارمندان در جلسات آموزشی شرکت می‌کردند، با پیروی از ارزش‌های جدید سازمان موافقت می‌کردند و به اجرای یک فرهنگ سازمانی جدید بله گفتند، اما می‌دانستند که روزی این تغییر فرهنگ سازمانی با شکست مواجه خواهد شد و همانند گذشته همه‌چیز به حالت سابق باز­می­گردد.

رهبران موفق چگونه فرهنگ سازمانی را تغییر می‌دهند؟

رهبران موفق برای ایجاد فرهنگ جدید، داستان‌های تازه‌ای ایجاد کردند که با فرهنگ تثبیت‌شده و حال‌حاضر شرکت ناسازگار بود، اما لزوم تغییر فرهنگ سازمانی را تقویت می‌کرد و با استراتژی سازمان هم‌سو بود. برای مثال داستان‌های مربوط به کارمندان موفقی که از دید مشتریان قهرمان محسوب می‌شدند، به تقویت استراتژی‌های خدمات‌محور کمک کرد؛ همین‌طور داستان‌هایی درباره‌­ ریسک‌پذیری و پشتکار خلاقانه که به ترویج استراتژی‌های نوآوری کمک کردند و داستان‌هایی در مورد توجه به جزئیات و بهبود چشم‌گیر فرآیند به حمایت از استراتژی‌هایی کمک کرد که بر تولید با کیفیت بالا و هزینه‌­ کم تأکید داشتند. بنابراین این‌گونه بود که روایت داستان‌های نو به تغییر فرهنگ سازمانی در شرکت­‌ها کمک بسیاری کرد.

روایت داستان‌های نو، رهبران کسب‌وکار را وادار می‌کند تا به تغییر فرهنگ سازمانی متعهد شوند. هنگامی‌که داستان‌ها در یک سازمان پخش می­شوند، رد کردن یا حذف آنها دشوار است؛ و از آنجایی‌که داستان‌های جدید جایگزین روایت‌هایی می‌شوند که فرهنگ سازمانی قدیمی را تقویت می‌کنند، کارمندان شروع به ارائه روایت‌های خود می‌کنند و در نهایت داستان جدیدی مطابق با استراتژی‌های شرکت ایجاد می‌کنند که همان تغییر فرهنگ سازمانی ا­ست.

۶ اصل که رهبران کسب و کار برای تغییر فرهنگ سازمانی باید رعایت کنند

در این بخش به معرفی ۶ اصل اساسی می‌پردازیم که هرکدام از رهبران سازمان‌ها که در پی تغییر فرهنگ سازمانی هستند باید به آنها عمل کنند. به‌کارگیری این اصول باعث می‌شود در مدت زمان کوتاه‌تری بتوانید فرهنگی جدید را در محیط کسب‌و‌کار خود جایگزین کنید.

۱.روایت های شما باید اصیل و معتبر باشند

داستان­‌های معتبر، ارزش‌­ها و باورهای عمیق شما را منعکس می­کنند. اگر داستان­‌های شما با ارزش‌­هایتان ناسازگار باشند، دیر یا زود کارمندانتان ریاکاری شما را تشخیص می‌­دهند و تعهد شما به تغییر را زیر سوال می‌برند. اما از سوی دیگر ساختن داستان‌های معتبر می‌تواند مخاطره‌آمیز به نظر برسد، زیرا باید اصالت و اعتبار خود را به میدان آورده و منتظر پاسخ کارکنان به صداقت و شفافیت خود باشید.

شفافیت داشته باشید

زمانی‌که Stefano Rettore  رئیس بزرگ‌ترین بخش شرکت Archer Daniels میدلند شد، در ابتدای کار از نظر مالی عملکرد ضعیفی از خود نشان داد.  Rettore در آمریکای شمالی نسبتا تازه‌کار بود و دانش محدودی درباره تیم کاری جدید خود داشت. بعد از مدتی او به این نتیجه رسید که برای تغییر فرهنگ سازمانی باید با کارکنان خود شفاف باشد. او فورا برای صحبت در مورد استراتژی و عملیات اجرایی بخش خود یک اردوی دو روزه خارج از محل کار ترتیب داد. Rettore جلسه اول را با گفتن این جمله آغاز کرد: «نه شما از من شناخت دارید و نه من شما را می‌شناسم، اما قرار است با هم کار کنیم. ما در طول کار مرتکب اشتباهاتی خواهیم شد و باید نسبت به اعتراف آنها احساس امنیت کنیم. بنابراین می‌خواهم در مورد اینکه چه کسی و چگونه رهبری هستم و انتظاراتم از هر یک از شما شفاف باشم.»

داستان خود را بسازید

البته این یک راه پرخطر برای شروع جلسه بود، زیرا Rettore نمی‌دانست که صحبت­های او با چه واکنش­هایی مواجه خواهد شد. اما تک‌تک افراد، شروع به اشتراک­‌گذاری داستان­های شخصی در‌مورد چگونگی توسعه رویکردهای خود در رهبری کردند. این جلسه یک هنجار به نام شفافیت را در تیم ایجاد کرد که به تغییر فرهنگ سازمانی و رشد و افزایش سودآوری آن در طول ۱۴ ماه ریاست Rettore و بعد از آن کمک کرد. البته ما در اینجا شفافیت یا هر ارزش فرهنگی خاص دیگری را به‌عنوان یک اصل کلی پیشنهاد نمی‌کنیم. استراتژی‌های مختلف احتمالا به فرهنگ‌های متفاوتی نیاز دارند؛ به‌عبارتی فرهنگ سازمانی یک نسخه­‌ یکسان برای همه نیست.

نکته داستان بالا این است که Rettore به این نتیجه رسیده بود که کارمندان بخش او نمی‌توانند با یکدیگر ارتباط موثری برقرار کنند و شفافیت کلید حل این موضوع است. او با صحبت صادقانه در اولین جلسه، تعهد شخصی خود به شفافیت را به آنها نشان داد و به‌این‌صورت مقدمه‌­ تغییر فرهنگ سازمانی را بنا نهاد.

۲.نقش اول  داستان خود باشید

راه دیگر برای نشان دادن اینکه شما به تغییر فرهنگ سازمانی متعهد هستید، ایفای نقش اول و نقش برجسته در روایت‌های ساخته‌شده است. یک مثال خوب برای درک بهتر این موضوع توسط آلبرتو کاروالیو ارائه شده‌است. زمانی‌که او مسئولیت کسب‌و‌کار بازارهای نوین شرکت ژیلت را بر عهده گرفت، محصولات جدید تولید‌‌شده توسط آزمایشگاه‌های ژیلت، حتی با اینکه در میان هندی‌های ساکن ایالات متحده و بریتانیا به‌دقت آزمایش شده بودند اما در هند فروش خوبی نداشتند

واضح است که ژیلت در مورد آنچه در هند می‌گذرد، نیاز به تحقیق داشت. مطابق روال سازمانی، مطالعه‌­ نحوه اصلاح مردان هندی باید توسط یک کارآموز انجام می­شد، اما کاروالیو فقط قصد جمع آوری اطلاعات نداشت، بلکه او می­خواست فرهنگ توسعه­‌ محصول را در کسب‌و‌کار بازارهای نوظهور تغییر دهد. بنابراین کاروالیو تصمیم گرفت تا کاری انجام دهد که در ژیلت بی‌سابقه بود؛ او شخصا به هندوستان سفر کرد. هرچند نحوه توسعه محصول در ژیلت این‌گونه نبود، اما کاروالیو اصرار کرد و سرانجام گروه کوچکی از مدیران ارشد او را در این سفر همراهی کردند. 

برای تغییر فرهنگ سازمانی باید رهبر باشید نه مدیر

کاروالیو این‌گونه نقل می‌کند: «ما ریش‌های مصرف‌کنندگان بالقوه را تماشا کردیم. در بسیاری از محله‌های کم‌درآمد، هر۳۰ خانه (یا بیشتر) فقط یک حمام مشترک داشتند، بنابراین مردان در حمام اصلاح نمی‌کردند؛ آنها در یک اتاق در خانه خود این کار را انجام می‌دادند، جایی‌که برای اصلاح تنها به یک آینه­ کوچک و یک فنجان آب دسترسی داشتند. آنها جایی برای نگهداری تیغ خود نداشتند، بنابراین آن را به میخ روی دیوار آویزان ­می­کردند. از آنجایی‌که آنها آب جاری برای تمیز کردن تیغ خود نداشتند، استفاده از محصول ما برای آنها دشوار بود. ما حتی یک سوراخ در دسته‌­ ژیلت­ تعبیه نکرده بودیم که مصرف‌کنندگان بتوانند از آن برای آویزان کردن تیغ خود استفاده کنند. در پرواز برگشت، تیم ما تیغ جدیدی برای بازار هندوستان طراحی کرد که نه‌تنها می‌توانست با قیمت رقابتی فروخته شود، بلکه نیازهای منحصر‌به‌فرد مصرف‌کنندگان هندی را نیز برآورده می‌کرد.»

بله! فقط با اضافه کردن یک سوراخ به انتهای دسته­ ژیلت، ورق برگشت که البته این حاصل تغییر فرهنگ سازمانی توسط یک رهبر بود. به گفته کاروالیو تنها در دو سال، سهم بازار ژیلت برای ریش‌تراش‌­ها از صفر به ۱۸ درصد رسید و بیش از ۱۰۰ میلیون مرد هندی این محصول جدید را خریداری کردند. در واقع تصمیم او برای رفتن به هند باعث تغییر فرهنگ توسعه­‌ محصول در این بخش شد. بدون شک درک نیازهای مشتری امری حیاتی است. اگر او داستانی نمی‌ساخت و در آن خود نقش اول را ایفا نمی­کرد، این تغییر فرهنگ سازمانی و به تبع آن پیشرفت­‌های بعدی میسر نمی­شد.

۳.از گذشته رها شوید و راهی به سوی آینده بیابید

به‌خاطر داشته باشید که داستان‌­های تغییر فرهنگ سازمانی­ شما باید ارزش‌ها و باورهای گذشته­ را زیر سوال ببرند؛ این روایت‌­های جدید همچنین باید فرهنگ­‌های سازمانی جدید را توصیف کنند. در این بخش، تجربه Manoel Amorim، یکی از نویسندگان این مقاله و مدیر عامل سابق  Telesp، یکی از بزرگ‌ترین شرکت‌های مخابراتی در برزیل می­تواند برای شما الهام بخش باشد. Telesp در یک بازار فوق‌العاده کنترل‌شده و انحصاری فعالیت می­کرد که در آن مهم­ترین اهداف شرکت توسط دولت تعیین می­شد. این شرکت در این شرایط شکوفا شد و یکی از سودآورترین شرکت‌های مخابراتی در آمریکای جنوبی بود.

به دلیل تسلط دولت، فرهنگ سازمانی در این شرکت آنقدر سلسله‌مراتبی بود که کارمندان معمولی حتی اجازه نداشتند در کابین آسانسوری سوار شوند که مدیر عامل شرکت در آن حضور دارد. با توجه به این موارد، تغییر فرهنگ سازمانی در این شرکت بسیار سخت و پیچیده بود. موقعیت انحصاری Telesp در بازار سائوپائولو رو به پایان بود و این شرکت به‌زودی با رقبای جدیدی روبرو می­شد که مجهز به مجموعه‌ای از فناوری­‌های پیشرفته بودند. برای مانوئل بدیهی بود که در این بازار، فرهنگ سلسله مراتبی باید با فرهنگ خدمات محور و مشتری مدار جایگزین شود.

برای تغییر فرهنگ سازمانی، خودتان وارد میدان شوید

برای شروع سازگاری با این واقعیت جدید و تغییر فرهنگ سازمانی، مانوئل یکی از محصولات جدید شرکت را برای خانه خود خرید اما موفق به راه‌اندازی آن نشد. او به جای تماس با مدیر محصول، همانند یک مشتری معمولی با تلفن پشتیبانی محصول تماس گرفت. مانوئل گفت: «پس از گذشت دو ساعت مشکل من هنوز حل نشده بود. بنابراین در نهایت به مرد جوانی که پشت خط بود گفتم که من مدیرعامل شرکت هستم و سپس از او پرسیدم که برای رفع مشکل من چه چیزی باید بداند؟ او لیستی از ۱۴ مورد را به من ارائه داد. سپس این امکان را فراهم کردم که آن مرد جوان و همکارانش، ارائه‌­ای در خصوص آن موارد به تیم اجرایی داشته باشند».

پس از تشکر از کارکنان مرکز تماس و خروج آنها از جلسه، مانوئل بلافاصله فروش محصول جدید را تا زمانی که  Telesp بتواند آن را برای مشتریانش به‌خوبی پشتیبانی کند، متوقف و دو نفر از مدیران اجرایی را مأمور نظارت بر این موضوع قرار داد. مانوئل عملا فرهنگ سلسله مراتبی Telesp را وارونه کرده بود. هنگامی‌که داستان‌­های مربوط به اقدامات او در سراسر شرکت پخش شد، کارمندان شروع به ایجاد روایت­‌های خدمات مشتری خود کردند که به تغییر فرهنگ سازمانی Telesp کمک کرد. به‌مرور نگرش‌های جدید در عملکرد Telesp  منعکس شد و در ادامه، فرهنگ سازمانی گذشته به‌خوبی تغییر پیدا کرد.

۴.برای تغییر فرهنگ سازمانی باید به قلب­ها و ذهن‌­ها نفوذ کنید

اگر در داستان‌هایی که برای تغییر فرهنگ سازمانی می‌سازید، کارکنان و تیم­‌هایتان با شما همسو نباشند، راه به جایی نخواهید برد. در بیشتر موارد، نکته‌­ اصلی در هر کسب‌و‌کاری این است که تغییر فرهنگ سازمانی و اجرای استراتژی باید ارزش اقتصادی واقعی برای شرکت شما ایجاد کند؛ اما فرهنگ چیزی فراتر از ارزش اقتصادی است. فرهنگ سازمان در مورد چگونگی شناخت، حمایت و همراهی کارکنان با اهداف یک شرکت است و داستان­های شما باید قلب کارکنانتان را نیز تحت‌تأثیر قرار دهد. رویکرد ملانی هیلی، که در سال ۲۰۰۱ اولین مدیر زن بخش مراقبت از زنان شرکت Procter & Gamble در آمریکای شمالی شد، به‌خوبی به شما نشان می­دهد که چگونه این کار را انجام بدهید.

اگرچه این کسب‌و‌کار سهم بازار قابل‌توجهی داشت، اما درآمد و سود آن رو به کاهش بود. فرهنگ این بیزینس برای سال‌ها بر کارایی تولید و اثربخشی محصول تأکید کرده بود، اما هیلی می‌خواست محصولاتش مشتریان را خوشحال کنند و برای قدرت بخشیدن به دختران و زنان تلاش می­کرد. او برای انجام این کار نیاز به قانع کردن مدیرانش داشت، پس به روایت یک داستان جدید روی آورد.

در تغییر فرهنگ سازمانی خود به مشتریان اهمیت بدهید

پس از دعوت گروهی از مشتریان به دفتر، او و تیمش آنها را از طریق آینه‌­های یک‌طرفه مشاهده کردند. هیلی این‌گونه تعریف می‌کند: «محصولات خودمان و رقبا را روی یک میز قرار ‌دادیم و مشتریان را مجبور به مرتب کردن آنها کردیم تا محصولات مورد علاقه خود را انتخاب کنند. از این آزمایش نتیجه گرفتیم که ما باید به لذت­‌های روزمره مشتریانمان توجه کنیم.» هیلی تیم خود را رهبری کرد تا استراتژی توسعه محصول را به‌طور کامل بازنگری کنند. این تیم اپلیکاتورهای مقوایی را برای محصولات تامپون خود با اپلیکاتورهای پلاستیکی جایگزین و همچنین بسته‌بندی را مجددا ­طراحی کردند تا  بدون تولید هیچ‌گونه ‌صدایی باز شود.

به گفته هیلی، شرکتش رهبر بازار تامپون شد و سهم بازار پدهای زنانه از ۵۰٪ به ۶۰٪ در شش سال افزایش یافت. آیا اگر هیلی جلوی تیمش نمی‌ایستاد و از اعضایش نمی­خواست که در مورد محصولات لذت‌آفرین و قدرت‌بخش فکر کنند، این امکان وجود داشت؟ احتمالا نه. اما هیلی با درگیر کردن تیمش در توسعه‌­ داستان‌هایی در مورد محصولات زنانه، شروع به تغییر فرهنگ سازمانی بخش خود کرد. اگر می‌خواهید کارمندان داستان‌های شما را به اشتراک بگذارند، باید آنها را به‌یاد‌ماندنی کنید.

۵. برای تغییر فرهنگ سازمانی همانند یک بازیگر تئاتر باشید

رودِک با همکاری یک شرکت مشاوره، استراتژی جدیدی ابداع کرد که مستلزم اخراج تعداد زیادی از کارمندان بود. قبل از اجرای آن، او تصمیم گرفت تا جلسه‌ای را با مدیران ارشد خود برنامه‌­ریزی کند و نظر آنها را در مورد این استراتژی و کاهش تعداد کارمندان جویا شود. این دیدار قرار بود در یک هتل بسیار شیک در سانفرانسیسکو برگزار شود و هزینه‌ها نیز پرداخت شده‌بود. اما رودِک برنامه‌­ جلسه را تغییر داد.

باید سزاوار جشن گرفتن باشیم

در ساعت مقرر، افراد شروع به ورود به اتاق غذاخوری کردند. همه چیز زیبا بود، ظروف چینی خوب، کارد و چنگال زیبا؛ دقیقا همان‌چیزی که در این نوع هتل انتظار دارید. گارسون‌ها شروع به سرو شام کردند. در این هنگام رودک خطاب به تیم خود گفت: «من این رویداد را لغو می‌کنم، زیرا این کار ظاهرسازی است. ما حق نداریم عملکرد بدمان را جشن بگیریم. بنابراین تنها چیزی که در منوی امشب وجود دارد نان و آب خواهد بود. لیاقت ما همین است، نان و آب. اما با این حال، برای یک سال دیگر می‌خواهم یک شام جشن واقعی ترتیب دهم که سزاوار آن خواهیم بود.» خبر شام در سراسر سازمان پخش شد و در ادامه تعهد برای تغییر فرهنگ سازمانی در شرکت پدید آمد و یک سال بعد تیم در همان سالن در همان هتل جمع شدند تا یک سال بسیار سودآور را جشن بگیرند.

۶.به دیگران قدرت دهید تا داستان های خود را بسازند

رهبران یکی از کسب‌و‌کارهایی که ما با آنها مصاحبه کردیم، به این نتیجه رسیدند که برای تغییر فرهنگ سازمانی در شرکت‌‌هایشان، باید فضایی مختص دیگران برای روایت داستان‌هایشان ایجاد کنند. یکی از این رهبران، جرمی اندروس، مدیر عامل Traeger Grills بود. او با دیدن فرصتی برای تغییر بازار پخت‌و‌پز در فضای باز در ایالات متحده، در این شرکت سرمایه‌گذاری کرد. یکی از عناصر کلیدی این فرهنگ سازمانی جدید، ارائه خدمات مناسب به مشتریان بود. با این حال، علی‌رغم تلاش‌های جرمی برای بازسازی، او هنوز مطمئن نبود که ارزش خدمات مشتری به‌خوبی تثبیت شده باشد تا اینکه یک روز دوشنبه صبح رئیس بخش فروش به دفترش آمد و گفت: «شما به کار ما باور ندارید!»

با رعایت اصول تغییر فرهنگ سازمانی، شگفت زده خواهید شد

بنا به گفته جرمی اندروس، راب یک مرد نسبتا جوان در شرکت است. او روز تعطیل یک تماس مبنی‌بر‌اینکه خراب بودن دستگاه گریل از طرف یک دستیار مدیر در شرکت Costco در سیاتل دریافت کرد. همچنین دستیار مدیر به راب گفت آنها میزبان یک مهمانی بزرگ در روز بعد هستند. راب از طریق تلفن مشکل را تشخیص داد، سپس برای تهیه‌­ قطعه­‌ مناسب به دفتر مراجعه کرد، بلیط خرید و به سیاتل رفت. دستگاه گریل آن مرد را درست و در آخر حتی به او کمک کرد که گوشت را مزه‌­دار کند و بعد سوار هواپیما شد و به خانه بازگشت؛ جالب­تر اینکه روز دوشنبه طوری وارد شد که انگار اتفاق خاصی نیفتاده بود.

تلاش‌های اندروس برای تغییر فرهنگ در Traeger به کارمندانی مانند راب قدرت داده بود تا داستان‌های خود را توسعه دهندکه به نوبه‌­ خود نه تنها روند تغییر فرهنگ سازمانی را تسریع کرد، بلکه رابطه شرکت با یکی از شرکای کلیدی خود یعنی Costco را افزایش داد.

داستان شما برای تغییر فرهنگ سازمانی چیست؟

همان‌طور که در نوشته بالا مشاهده کردید، تغییر فرهنگ سازمانی با اینکه چندان آسان نیست و در برخی موارد با دشواری زیادی نیز همراه است اما غیرممکن نیست. همان‌طور که مثال‌های این مقاله نشان می‌دهند، شما باید داستان‌های جدیدی را ایجاد کنید تا جایگزین داستان‌های قدیمی شوند. داستان‌های قدیمی همین روایت‌های فعلی هستند که کارمندان شما در‌حال‌حاضر برای همدیگر تعریف می‌کنند. روایت‌های جدید باید اصیل و معتبر باشند، شما را به‌عنوان رهبر کسب‌و‌کار معرفی کنند، هم رهایی از گذشته و هم راهی به سوی آینده ارائه دهند، به قلب و ذهن کارمندان نفوذ کنند، نمایش‌گونه و تئاتری باشند و در نهایت به دیگران قدرت دهند تا فرهنگ خود را از نو بنویسند. با رعایت این اصول، تغییر فرهنگ سازمانی میسر می­شود و شما به عنوان یک رهبر کسب‌و‌کار می­توانید با قدرت به سمت اهداف خود حرکت کنید. امیدواریم از این مطلب کاربردی بهره برده باشید. منتظر شنیدن نظرات و سوالات شما در بخش دیدگاه‌های این نوشته هستیم.

منبع:
https://hbr.org/2023/09/create-stories-that-change-your-companys-culture